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                                          第一財經:國企改革“雙百行動”調研行 廣東輸變電打造市場尖兵

                                          文章來源:
                                          2019-04-22
                                          字體:【】 【打印顏色:

                                          如果沒有國有資產監督管理委員會“雙百企業”改革行動的發展,杜玉斌可能不會留下深刻印象:“現在不可能實現的事情 。”

                                          作爲中央政府提出的“1 + N”國有企業改革政策體系,過去基層國有企業通過實際改革措施推動的“雙百行動”,杜玉斌是60年曆史的主席。舊的國有企業重新獲得了市場活力。

                                          老國企轉型遇內外雙重挑戰

                                          作爲國內一流的省級輸變電施工企業,成立日期可以追溯到1958年8月 。廣東輸變電工程有限公司(以下簡稱“廣東輸變電”) “)在改革之前面臨市場和自身的雙重挑戰。 。

                                          從歷史演變和現狀來看,下級企業的電網企業一般都有輸變電施工企業  ,主要負責輸變電工程的建設。 “十一五”期間和“十二五”期間,中國啓動了大規模超高壓和特高壓電網建設 ,電力輸變電施工企業也做出了突出貢獻 。中國能源建設的巨大進步 。它還承擔着電網緊急救援的主力軍。隨着一系列重大項目的完成 ,雖然電網投資規模繼續超過電力投資規模 ,但電網投資增速放緩。

                                          根據國家能源局的數據,2016年 ,國家電網項目完成投資5426億元 ,同比增長16.9%。但到2017年 ,國家電網建設投資僅爲5339億元 ,同比增長不利; 2018年 ,國家電網投資增長率僅維持在0.6%。

                                          完工項目的增加和在建項目的減少直接轉化爲輸變電施工企業的市場壓力。與全國30多個省級輸變電企業的情況類似 ,廣東輸變電也遇到單一業務,成本低,發展困難的困難 。

                                          爲了迎接困難,積極尋求變革 ,廣東的輸變電需要突破原有管理體制的制約。

                                          電網企業是公益性企業,其主要目標是保護民生 ,服務社會,提供公共產品和服務。輸變電施工企業是具有競爭力的企業 ,必須按照市場化的要求進行商業化 ,才能在適者生存中有所作爲 。進退。人們常說,“這艘船對頂波有好處,而船對頭部也有好處”。電網輸變電企業是電網大船後面的小船。即使他們不必去風浪,他們也總是控制電源控制業務。就業和工資缺乏市場化機制 ,企業發展缺乏內生動力,以及輸變電市場的新變化,小船頭的特點也難以發揮。

                                          杜玉斌告訴第一財經新聞 ,當時企業的改革希望是“爲聽到雷聲的人做出更多決定” ,但很難突破原有制度機制的侷限。

                                          例如,就業方面 ,輸變電工程的運行週期快,就業也有週期性;隨着業務的發展,也需要僱用不同專業的經驗豐富的專業人士。但是,過去 ,就業招聘需要納入電網企業年度統一招聘中。他們中的大多數僅限於應屆畢業生  。招聘的專業範圍不同於公司的實際需求,企業也不能招聘自己 。

                                          競爭性行業的經營環境發生了很多變化。企業需要靈活高效的運營機制來指導獎懲。客觀地說,應該提高和降低薪酬激勵。但實際情況是 ,企業的總工資在電網整體工資上有相對穩定的增長 。通過這種方式,當公司處於良好的業務狀態時 ,對員工的激勵是不夠的。性能差時 ,不能傳遞操作壓力。

                                          此外,面對競爭壓力 ,輸變電公司也深刻認識到,他們不能總是依賴電網股東提供的市場訂單,需要進一步開拓市場 ,但這需要相應的新管理授權才能使原來公司治理結構 。更改。

                                          政策開門創造改革機遇

                                          事實上,對於廣東輸變電所遇到的改革問題,長期以來一直在考慮“1 + N”國有企業改革政策體系 。

                                          “國有企業改革的分類與推進”是2015年提出的重要指導思想《中共中央、國務院關於深化國有企業改革的指導意見》 ,包括分類改革  ,分類發展 ,分類監督,分類與責任  ,分類評估。不僅國有企業整體應分爲商業和公共福利分類改革,而且對於國有企業內的競爭性業務和非競爭性業務  ,還建議公益企業“根據企業的不同特點和國有資產的保全和增值對績效指標進行評定 。“

                                          在分類改革的原則下,“1 + N”政策體系爲建立和完善符合廣東輸變電等競爭性企業企業特點的現代企業制度提供了政策機會 。

                                          2018年 ,國務院國有資產監督管理委員會啓動“雙百行動”  ,要求試點企業實現混合所有制,公司治理結構,市場化運作機制 ,激勵機制改革的全面改革突破 。機制和歷史問題 ,並增加授權和權力下放 。強度,加強結構調整 ,加強市場化改革 ,爲國有企業提供了實施改革意見 ,擴大改革實踐的新機遇。

                                          2017年9月,中國南方電網公司發佈了《關於公司系統送變電企業改革發展指導意見》 。廣東的輸變電改革更加自願  ,並已主動成爲實施南方電網公司輸變電企業改革發展指導試點  ,建設改革基準企業 。隨着南方電網去年推出的國務院國有資產監督管理委員會“雙百行動”,廣東輸變電成功入選“雙百企業” 。

                                          在廣東電網的指導下 ,廣東省輸變電改革應解決兩個難點 。首先 ,要解決制約機制發展的問題 ,真正成爲市場化法人的主體 。第二 ,要解決業務發展的問題 ,必須基本形成。電網服務業務底線 ,基礎設施市場業務創造效益,海外擴張業務尋求突破。三大業務佈局開闢了發展空間。

                                          改革後法人治理結構獲得重大突破

                                          在改革的上半年 ,最大的改革亮點是公司治理結構的快速突破 。

                                          改革前 ,廣東輸變電董事會七名成員爲內部董事,其中五名爲管理團隊成員。改革後,董事會調整爲五名,內部董事人數減少到一名 ,全職(外部)董事人數增加到三名。它打破了領導團隊的結構,過去兩者之間高度重疊 ,實現了決策權與執行權的分離 。同時 ,將設立提名委員會,審計委員會 ,薪酬與考覈委員會等專門委員會,爲董事會提供意見和建議。

                                          在三位外部董事中  ,一位具有設計院背景,以瞭解調查和設計建築市場的變化;一 ,具有人力資源管理背景 ,具有豐富的人事制度改革經驗;一人具有輸變電建設公司管理經驗,熟悉公司 。原創業務。董事會成立後,企業的決策機制發生了重大變化 。在杜玉斌看來,“董事會現在'非常愉快'” ,其戰略規劃和風險防範能力得到了顯着提升。

                                          “設計院院長的背景非常具有前瞻性 ,並提出了許多建設性的指示 。有時他們看起來要比我的主席更遠。”杜玉斌說:“董事會的討論暫時無關緊要 ,只要出發點是公衆的一顆心 ,在黨委決定的指導下 ,每個人都可以組成聯合力量 ,勇敢地交叉這種差異 。“

                                          在實際董事會的基礎上,廣東輸變電還實施了董事會成員的選拔任用,管理層績效考覈,支付權分配和分配。員工工資。職業經理人制度已全面實施,對全國開放。並取消內部管理級別。

                                          2019年3月15日 ,廣東輸變電完成了總經理(一級職業經理人)的任命並擔任職務; 4月4日,副總經理到位履行職責,公司真正形成了平等的權利和責任 。制衡的公司​​治理結構 ,“三個一級”不僅形成了聯合力量,而且發揮了自己的作用 。

                                          上級公司兩個清單給予最大放權

                                          作爲股東 ,廣東電網公司還通過自我改革爲廣東電力傳輸和轉型創造了改革機遇。廣東電網公司將重點關注廣東輸變電管理,管理資金 ,加強監管,重新評估  ,實施庫存管理,制定審批清單 ,備案清單和禁止清單。名單之外的所有事項都將設在廣東省輸變電公司。 ,逐步分散市場投資,就業和補償,金融和其他權利 。

                                          目前 ,廣東輸變電正在實施薪酬分配製度改革。在上級的指導和政策支持下,初步確定了企業的總利潤 ,行業標杆單位的人工費率和績效考覈 。結果與總工資的核實和浮動機制密切相關,實現了“福利上升,工資上漲,福利下降,工資下降”。

                                          在職業經理人的薪酬激勵方面,一級和二級職業經理人將實施基於市場的薪酬。薪資結構將考慮短期激勵措施和中長期激勵措施。年度業績是短期激勵和公司的年度利潤完成。年度評估的結果是相互關聯的  。

                                          在內部薪酬分配製度改革中 ,根據崗位和工作性質的不同 ,對不同層次,不同業務單位和不同崗位採用不同的薪酬分配方式。對於一些關鍵員工 ,將探討年薪制 ,銷售薪資制和項目工資 。系統和其他分配方法 ,建立中長期激勵機制 。

                                          隨着改革的深入 ,廣東輸變電的轉型發展不斷擴大。 2018年,公司新籤合同金額31.16億元,同比增長38.48%,創歷史新高; 2019年,新增合同項目達到12.87億元 。 2018年實現營業收入29.2億元 ,其中非股東業務收入12.48億元  ,非基礎設施電網服務業務收入3.2億元 ,全年利潤總額3499萬元 ,均創下歷史新高。

                                          新的公司治理結構爲廣東提供了更高的輸變電市場觀 。 2019年,廣東輸變電計劃進一步整合上下游產業鏈,積極提升公司自身實力 ,爭取更高的設計和施工資質 ,提升公司的總承包能力,並轉型爲綜合性能源建設公司  。

                                          從南方電網來看,有五家類似於廣東輸變電公司的建築公司,是省級公司的全資子公司,員工總數超過7,300人 。解決廣東輸變電的轉型問題  ,實際上爲南王工業分業的市場化改革開闢了一條新路 。

                                          一些專家評論說,與其他競爭性行業企業的市場化改革相比  ,電網公司的市場化改革更具挑戰性。電網公司的優勢在於原有的管理系統非常規範和完整,但在改革期間  ,這種系統的任何突破都需要更多的努力,任何進步都更有價值 。

                                          改革的紅利逐漸成爲員工的收穫感。 2018年,經營業績完成兩位數增長後,廣東輸變電總工資也實現了8.6%的增長  ,幾乎是上年增長的兩倍。

                                          在分紅改革之初,杜玉斌在2019年廣東省輸變電年度大會上情緒激動地說:“我們希望明星們能夠期待月亮 ,我們的頭髮是白色的 。”但我們仍然有一些收穫  ,我們必須認識到這個行業。改革要求和“雙百行動”給我們帶來了巨大的市場和活力;我們等不及了,我們要等一個;我們不能依賴它,我們不能依賴它;我們只能依靠“摸着石頭過河”的勇氣 。試着總結並相信我們可以解決困難。


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